Motivace je velmi komplexní jev. Také ztráta motivace bývá způsobena mnoha okolnostmi, které v určité konstelaci mohou snižovat výkon dobrovolníka nebo jej dovést až k přerušení či úplnému zanechání dobrovolnické činnosti. Může dojít i k tzv. syndromu vyhoření, což je velmi specifický fenomén, jenž by stál za samostatný příspěvek.

V literatuře či ze zkušeností různých organizací se dá nalézt více možností jak motivovat pracovníky a dobrovolníky. Nutno přiznat, že ziskový sektor je v tomto ohledu mnohem dále než neziskový. Proto jsem se jím také nechal inspirovat v následujícím příspěvku. „Zajímavým systémem je tzv. „Systém motivace 5Z“ (v anglicky mluvících zemích znám jako 5I – Interesting work, Information, Involvement, Independence, Increasing visibility) jako nízkonákladové a vysoce účinné cesty pro vyšší motivaci a loajalitu zaměstnanců. Je to cesta vyšší motivace přes budování pouta a loajality mezi zaměstnancem společností. Aby tento vztah začal vzkvétat, je první krok vždy na společnosti, která musí ukázat, že o zaměstnance stojí, váží si jeho práce a má pro firmu hodnotu. Cítí-li zaměstnanec tyto jistoty, vztah začne vzkvétat. Systém motivace 5Z – Zajímavá práce – Zprávy – Zapojení do rozhodování – Závislost nula – Zviditelnění v rámci kolektivu“¹ Zajímavá práce – pracovníci i dobrovolníci přicházejí do neziskového sektoru především s předpokladem, že se chtějí podílet na něčem, co má smysl a co je bude bavit, přinášet jim radost a uspokojení. Zprávy – pracovník/dobrovolník musí být informován o dění v organizaci, aby se mohl cítit její součástí. Zapojení do rozhodování – dostat se v neziskovém sektoru k funkci je spíše brzkou a nezáviděníhodnou jistotou než dlouhotrvajícím bojem mezi konkurenty jako např. ve firmě či veřejné správě. Dobrovolník, který se stane později členem, často končí po nedlouhé době s úkoly, které na něj nakladou kolegové a kvůli nimž původně do organizace většinou ani nepřišel. Většinou jde o věci administrativního či funkcionářského charakteru. Pro některé to může být příležitost pro větší zapojení se do tvorby strategie a řízení organizace, která jej budou dále motivovat, pro jiné však to může být velmi demotivující, neboť do organizace přišel se zcela jinými představami o svém uplatnění. Tyto dva typy lidí je dobré rozeznat a poskytnout jim prostor tam, kde oni sami vidí své místo, jinak se o některé dobrovolníky můžeme zbytečně připravit. Závislost nula neboli nezávislost – vytvoření prostoru pro iniciativu, pracovník není přísně veden a kontrolován, ale je mu ponechána určitá míra svobody k uplatnění jeho individuálních specifik a je regulován pouze tzv. záchytnými body. Zviditelnění v rámci kolektivu – „poděkování“ v pravý čas a na pravém místě přináší velmi efektivní posun v loajalitě pracovníka k organizaci. Mezi další důležité body patří jistě také: Důvěra v zaměstnance či dobrovolníka je velmi motivujícím faktorem. Dokáže-li vedoucí, manažer, koordinátor dobrovolníků vhodným způsobem dát najevo svému „podřízenému“, že mu důvěřuje, výrazně to zvyšuje výkon, motivaci, ale i loajalitu – tedy sblížení se pracovníka s organizací. Flexibilita – možnost nestereotypní práce, časová proměnlivost atp. Autonomie – především některé NNO jsou schopny nabídnout možnost samostatného zapojení dobrovolníka, který může řešit určité projekty vlastním postupem, včetně výběru spolupracovníků, metod řešení apod. Komunikace – příležitost otevřené komunikace mezi dobrovolníkem a jeho vedoucím, koordinátorem apod. je velmi motivujícím faktorem. Supervize – může mít více podob. V každém případě jakákoliv možnost zpětné vazby dává dobrovolníkovi nejen pocit zájmu, ale i určitého ventilu stresujících faktorů, se kterými se ve své práci potýká. Velmi zajímavým modelem pro práci s motivací zaměstnanců je i „kafetéria systém“ a na půdě NNO, které neoplývají možnostmi „lukrativních benefitů“, mám za to, že o to více inspirativním. „Kafetéria systém pochází z USA. Jeho podstata spočívá v tom, že zaměstnavatel ponechává na pracovníkovi, aby si vybral podle svého přání a v souladu se svojí individuální strukturou potřeb, jaké složky odměny za práci, popř. jaké požitky mu organizace má poskytnout.“² Důležitým faktorem tu je skutečnost, že je to pracovník či dobrovolník, kdo se svobodně rozhoduje pro určitý benefit, je to tedy jeho volba, která vychází z jeho individuálních preferencí a umožňuje tak cílenější saturaci jím pociťovaných potřeb. Přes uvedené příklady, kdy motivátorem je organizace, považuji za důležité konstatovat, že na organizaci neleží celá váha zodpovědnosti za motivaci dobrovolníka, i když zřejmě více než u zaměstnance. Svou roli, a tím i díl odpovědnosti, má i samotný dobrovolník, jak on sám dokáže aktivně přistupovat ke svému postavení dobrovolníka, do jaké míry bude sám chtít hledat možnosti a způsoby, aby jeho práce odváděná (byť dobrovolně) pro organizaci nesla jemu potěšení a organizaci, potažmo uživatelům či klientům prospěch. Mám za to, že aspekt odpovědnosti dobrovolníka za svůj přístup k dobrovolnictví není prozatím příliš zdůrazňován. Dalším bodem, který by měl být v této souvislosti zmíněn, je otázka míry možnosti kultivace nejvnitřnějších motivací dobrovolníků. Motivace k dobrovolnictví mohou být velmi různé. Má mít organizace snahu do nich vstupovat a snažit se o jejich kultivaci? A nejen snahu, ale má na to právo? V některých případech by se dalo namítnout, že by se tak vlastně pouštěla na hranici psychoterapie. Ale není právě v některých případech dobrovolnictví jistou formou psychoterapie pro dobrovolníky? Jsou na tuto oblast vedoucí, koordinátoři a další pracovníci, kteří jsou v přímém kontaktu s dobrovolníky, připraveni? Jsem přesvědčen o tom, že také zde je prostor pro další vzdělávání osob, kteří vedou dobrovolníky, a v této souvislosti také pro větší spolupráci mezi NNO využívajícími služeb dobrovolníků a odborníky – psychology zabývajícími se oblastí motivace, dobrovolníků apod. Zřejmou rezervou v práci s dobrovolníky je i jejich řízení. Pokud i v ziskovém sektoru jsou v této oblasti rezervy, pak v neziskovém se dají předpokládat ještě hlubší. „Vzhledem k tomu, že součástí řízení lidských zdrojů je také vedení lidí, je nutné zabývat se kvalitou manažerů. Podle výzkumů, kdy dotazování probíhalo v zahraničních firmách, které vstoupily na český trh, shledávali zahraniční manažeři u českých kolegů převážně tyto nedostatky: – jsou autoritativní, – jsou příliš velcí individualisté, neschopni týmové spolupráce, – neumějí delegovat pravomoci a využívat schopnosti spolupracovníků, – neumějí zadávat úkoly, vytyčit strategii, – neumějí motivovat pracovníky, – neumějí se zbavit neschopných pracovníků, – neumějí efektivně řídit svůj čas.“³ Také Frič uvádí jako nejkritičtější roviny práce v NNO z pohledu samotných dobrovolníků právě oblast organizace práce dobrovolníků, nedoceněnost jejich práce a špatné zařazení pracovníků v oblastech, kde se dobrovolník necítí dobře, a tudíž i jeho motivace zákonitě klesá – v grafu vyjádřeno formulací: nedělám to, co mě baví. Špatná organizace, nedoceněnost práce, nedostatečná motivace vedoucími, neschopnost týmové spolupráce atd. Tady všude je tedy prostor pro další růst, mimo jiné i další vzdělávání. Právě postoj k celoživotnímu vzdělávání by měl ve všech rovinách společnosti projít hlubokou proměnou. Touha učit se novým přístupům, technikám, metodám je tím, co může i práci v neziskovém sektoru v ČR, tedy i práci s dobrovolníky, posunout hodně kupředu. J. V. Hynek Poznámky: 1 Kouřil, M., Nízkonákladové cesty motivace se vyplácí, http://www.personalista.com/index.php?id=195. 2 Dvořáková, Z., Kafetéria systém a jeho účinné využívání při motivaci zaměstnanců, http://www.hrportal.cz/?cid=102676 &wa=WWW04E3+HR&odkud=ENHR. 3 Nedostatky českých manažerů, Verlag Dashöfer, http://www.hrportal.cz/