04/2006

Naučme se ocenit své dobrovolníky

Vydáno dne 09. 05. 2006 (2557 přečtení)
Motivace je velmi komplexní jev. Také ztráta motivace bývá způsobena mnoha okolnostmi, které v určité konstelaci mohou snižovat výkon dobrovolníka nebo jej dovést až k přerušení či úplnému zanechání dobrovolnické činnosti. Může dojít i k tzv. syndromu vyhoření, což je velmi specifický fenomén, jenž by stál za samostatný příspěvek.

V literatuře či ze zkušeností různých organizací se dá nalézt více možností jak motivovat pracovníky a dobrovolníky. Nutno přiznat, že ziskový sektor je v tomto ohledu mnohem dále než neziskový. Proto jsem se jím také nechal inspirovat v následujícím příspěvku. „Zajímavým systémem je tzv. „Systém motivace 5Z“ (v anglicky mluvících zemích znám jako 5I – Interesting work, Information, Involvement, Independence, Increasing visibility) jako nízkonákladové a vysoce účinné cesty pro vyšší motivaci a loajalitu zaměstnanců. Je to cesta vyšší motivace přes budování pouta a loajality mezi zaměstnancem společností. Aby tento vztah začal vzkvétat, je první krok vždy na společnosti, která musí ukázat, že o zaměstnance stojí, váží si jeho práce a má pro firmu hodnotu. Cítí-li zaměstnanec tyto jistoty, vztah začne vzkvétat. Systém motivace 5Z – Zajímavá práce – Zprávy – Zapojení do rozhodování – Závislost nula – Zviditelnění v rámci kolektivu“1 Zajímavá práce – pracovníci i dobrovolníci přicházejí do neziskového sektoru především s předpokladem, že se chtějí podílet na něčem, co má smysl a co je bude bavit, přinášet jim radost a uspokojení. Zprávy – pracovník/dobrovolník musí být informován o dění v organizaci, aby se mohl cítit její součástí. Zapojení do rozhodování – dostat se v neziskovém sektoru k funkci je spíše brzkou a nezáviděníhodnou jistotou než dlouhotrvajícím bojem mezi konkurenty jako např. ve firmě či veřejné správě. Dobrovolník, který se stane později členem, často končí po nedlouhé době s úkoly, které na něj nakladou kolegové a kvůli nimž původně do organizace většinou ani nepřišel. Většinou jde o věci administrativního či funkcionářského charakteru. Pro některé to může být příležitost pro větší zapojení se do tvorby strategie a řízení organizace, která jej budou dále motivovat, pro jiné však to může být velmi demotivující, neboť do organizace přišel se zcela jinými představami o svém uplatnění. Tyto dva typy lidí je dobré rozeznat a poskytnout jim prostor tam, kde oni sami vidí své místo, jinak se o některé dobrovolníky můžeme zbytečně připravit. Závislost nula neboli nezávislost – vytvoření prostoru pro iniciativu, pracovník není přísně veden a kontrolován, ale je mu ponechána určitá míra svobody k uplatnění jeho individuálních specifik a je regulován pouze tzv. záchytnými body. Zviditelnění v rámci kolektivu – „poděkování“ v pravý čas a na pravém místě přináší velmi efektivní posun v loajalitě pracovníka k organizaci. Mezi další důležité body patří jistě také: Důvěra v zaměstnance či dobrovolníka je velmi motivujícím faktorem. Dokáže-li vedoucí, manažer, koordinátor dobrovolníků vhodným způsobem dát najevo svému „podřízenému“, že mu důvěřuje, výrazně to zvyšuje výkon, motivaci, ale i loajalitu – tedy sblížení se pracovníka s organizací. Flexibilita – možnost nestereotypní práce, časová proměnlivost atp. Autonomie – především některé NNO jsou schopny nabídnout možnost samostatného zapojení dobrovolníka, který může řešit určité projekty vlastním postupem, včetně výběru spolupracovníků, metod řešení apod. Komunikace – příležitost otevřené komunikace mezi dobrovolníkem a jeho vedoucím, koordinátorem apod. je velmi motivujícím faktorem. Supervize – může mít více podob. V každém případě jakákoliv možnost zpětné vazby dává dobrovolníkovi nejen pocit zájmu, ale i určitého ventilu stresujících faktorů, se kterými se ve své práci potýká. Velmi zajímavým modelem pro práci s motivací zaměstnanců je i „kafetéria systém“ a na půdě NNO, které neoplývají možnostmi „lukrativních benefitů“, mám za to, že o to více inspirativním. „Kafetéria systém pochází z USA. Jeho podstata spočívá v tom, že zaměstnavatel ponechává na pracovníkovi, aby si vybral podle svého přání a v souladu se svojí individuální strukturou potřeb, jaké složky odměny za práci, popř. jaké požitky mu organizace má poskytnout.“2 Důležitým faktorem tu je skutečnost, že je to pracovník či dobrovolník, kdo se svobodně rozhoduje pro určitý benefit, je to tedy jeho volba, která vychází z jeho individuálních preferencí a umožňuje tak cílenější saturaci jím pociťovaných potřeb. Přes uvedené příklady, kdy motivátorem je organizace, považuji za důležité konstatovat, že na organizaci neleží celá váha zodpovědnosti za motivaci dobrovolníka, i když zřejmě více než u zaměstnance. Svou roli, a tím i díl odpovědnosti, má i samotný dobrovolník, jak on sám dokáže aktivně přistupovat ke svému postavení dobrovolníka, do jaké míry bude sám chtít hledat možnosti a způsoby, aby jeho práce odváděná (byť dobrovolně) pro organizaci nesla jemu potěšení a organizaci, potažmo uživatelům či klientům prospěch. Mám za to, že aspekt odpovědnosti dobrovolníka za svůj přístup k dobrovolnictví není prozatím příliš zdůrazňován. Dalším bodem, který by měl být v této souvislosti zmíněn, je otázka míry možnosti kultivace nejvnitřnějších motivací dobrovolníků. Motivace k dobrovolnictví mohou být velmi různé. Má mít organizace snahu do nich vstupovat a snažit se o jejich kultivaci? A nejen snahu, ale má na to právo? V některých případech by se dalo namítnout, že by se tak vlastně pouštěla na hranici psychoterapie. Ale není právě v některých případech dobrovolnictví jistou formou psychoterapie pro dobrovolníky? Jsou na tuto oblast vedoucí, koordinátoři a další pracovníci, kteří jsou v přímém kontaktu s dobrovolníky, připraveni? Jsem přesvědčen o tom, že také zde je prostor pro další vzdělávání osob, kteří vedou dobrovolníky, a v této souvislosti také pro větší spolupráci mezi NNO využívajícími služeb dobrovolníků a odborníky – psychology zabývajícími se oblastí motivace, dobrovolníků apod. Zřejmou rezervou v práci s dobrovolníky je i jejich řízení. Pokud i v ziskovém sektoru jsou v této oblasti rezervy, pak v neziskovém se dají předpokládat ještě hlubší. „Vzhledem k tomu, že součástí řízení lidských zdrojů je také vedení lidí, je nutné zabývat se kvalitou manažerů. Podle výzkumů, kdy dotazování probíhalo v zahraničních firmách, které vstoupily na český trh, shledávali zahraniční manažeři u českých kolegů převážně tyto nedostatky: – jsou autoritativní, – jsou příliš velcí individualisté, neschopni týmové spolupráce, – neumějí delegovat pravomoci a využívat schopnosti spolupracovníků, – neumějí zadávat úkoly, vytyčit strategii, – neumějí motivovat pracovníky, – neumějí se zbavit neschopných pracovníků, – neumějí efektivně řídit svůj čas.“3 Také Frič uvádí jako nejkritičtější roviny práce v NNO z pohledu samotných dobrovolníků právě oblast organizace práce dobrovolníků, nedoceněnost jejich práce a špatné zařazení pracovníků v oblastech, kde se dobrovolník necítí dobře, a tudíž i jeho motivace zákonitě klesá – v grafu vyjádřeno formulací: nedělám to, co mě baví. Špatná organizace, nedoceněnost práce, nedostatečná motivace vedoucími, neschopnost týmové spolupráce atd. Tady všude je tedy prostor pro další růst, mimo jiné i další vzdělávání. Právě postoj k celoživotnímu vzdělávání by měl ve všech rovinách společnosti projít hlubokou proměnou. Touha učit se novým přístupům, technikám, metodám je tím, co může i práci v neziskovém sektoru v ČR, tedy i práci s dobrovolníky, posunout hodně kupředu. J. V. Hynek Poznámky: 1 Kouřil, M., Nízkonákladové cesty motivace se vyplácí, http://www.personalista.com/index.php?id=195. 2 Dvořáková, Z., Kafetéria systém a jeho účinné využívání při motivaci zaměstnanců, http://www.hrportal.cz/?cid=102676 &wa=WWW04E3+HR&odkud=ENHR. 3 Nedostatky českých manažerů, Verlag Dashöfer, http://www.hrportal.cz/

[.. Celý článek | Autor: -jvh- .. ]
[..Pošli e-mail | Vytisknout článek ..]