aneb Potřebujeme ho?

Bylo – nebylo, Valné shromáždění české Ymky v roce 2014 schválilo strategický plán. Plán, který mimo jiné říká, jakými cestami se má YMCA ubírat, aby to svědčilo jejímu poslání, byla stabilní a důvěryhodná a její práce nebyla ohrožována různými vlivy zvenčí nebo zevnitř.

A do tohoto plánu, do části, která se zabývá financemi, autoři vtělili cíl „Zajistit personální stabilitu fungování KČ“ s podcílem „Zajistit, aby každý kolektivní člen, který má zájem, mohl mít placeného zaměstnance na adekvátní část pracovního úvazku“.

Jako první mě napadá, že se lehce řekne, hůře se udělá. Jak zajistit něco takového takříkajíc „na požádání“? Kdo to má zajistit? Lze takovou věc vůbec garantovat? Kde se úvaha o možném angažmá placeného zaměstnance vzala? Hned na začátku je proto nutné říci, že žádný kouzelný dědeček zaměstnance nepřičaruje a už vůbec na něj nesežene korunky. O to se musíme postarat sami.

Myslím, že o placeném zaměstnanci začneme uvažovat ve chvíli, kdy cítíme, že něco nefunguje, že se dál nepohneme jenom s dobrovolnickou prací, také když si přiznáme, že neumíme všechno, nemáme čas, nebo když se nám kupí nedodělky do takové míry, že se úplně vytratí chuť je zvládat. Bezesporný snad bude i důvod, že administrativní náročnost fungování spolků, vykazování činnosti, byrokracie kolem dotací apod. stále stoupá…

Navíc jsou to typy prací, které jen těžko chce dělat dobrovolník. Těch důvodů může být mnohonásobně více, ale pro ilustraci to, doufám, stačí. Zaměstnanec se najednou jeví jako spásné řešení. Prostě mu řekneme, on to udělá a my mu zaplatíme smluvenou odměnu. Velmi transparentní a čisté. A až ho budeme mít, přistaneme přímo v nebi. Je to opravdu tak jednoduché? Zkusme se nad tím zamyslet.

Proč každý kolektivní člen dělá právě to, co dělá? Má na to nějaký plán? Nějakou vizi, cíl? Proč se vůbec konkrétní lidé v konkrétním kolektivním členu spojí, aby byli Ymkou? Odpovědi mohou být různé, některé například najdeme ve zmíněném strategickém plánu, ve kterém je formulována vize Ymky na aktuální období, nebo ve formulaci poslání, které stálo v samých počátcích Ymky, v Pařížské bázi. Práce a aktivity kolektivního člena jsou zhmotněním vize a poslání Ymky. Nikdo nemůže dělat všechno, to se ví, ale prostor Ymky je až neuvěřitelně široký. Každý si proto vybírá tu činnost, pro kterou má nejlepší podmínky a která podle něho poslání Ymky nejlépe naplňuje. A přirozeně také, která ho obohacuje, uspokojuje, baví.

Jako u všeho, neexistují jen příjemné věci. Činnost Ymky se neděje ve vzduchoprázdnu, musí respektovat zákony, vnější a vnitřní pravidla a předpisy a dodržovat své vlastní postupy, které – ač se to tak může jevit – nejsou překážkou, ale důležitou směrnicí pro kvalitní a smysluplnou práci. Jak to všechno ale stíhat? Jsme přeci převážně dobrovolníci a svůj volný čas nemáme jen pro Ymku.

Přetlak je patrný zvláště ve vypjatých okamžicích. Pak jsme hotovi velmi rychle. „Nezvládnu to, potřebuji někoho ku pomoci. Jestli to mám zvládat bez újmy na zdraví a vztazích, musí se s tím něco udělat. Navíc všemu nerozumím a nikdo mi nechce pomoci.“

Lépe je se na věc podívat s chladnější hlavou. Třeba si položit a odpovědět některé z následujících otázek:
- Kdo dnes dělá práci, která souvisí s provozem a činností kolektivního člena? Umí to? Má na to dostatek času? Je sám nebo jich je víc?
- Jaké úkoly řeší? Z čeho vyplývají? Kolik času zabere jejich plnění?
- Jsou úkoly v běžné situaci zvládnutelné, aniž by docházelo k narušení zdraví, osobních vztahů a pohody?
- Když už jsou po ruce pomocníci, splňují alespoň některé z těchto podmínek: Umějí to? Mají čas a kapacitu?
- Jsou ochotni pomáhat pravidelně?
- Ohrožuje současný stav (rozumí se, když nejde všechno hladce) běžné fungování KČ? Projevuje se jen v mimořádných situacích? Či přímo přispívá k utlumení činnosti, případně i k jejímu ukončení?
- Jakou má KČ budoucnost z hlediska zvládání provozních a administrativních úkolů?

Ideálním výsledkem uvažování je formulace několika variant, jak situaci řešit. Možná zjistíme, že to vlastně není tak strašné, jen se někdy prostě nechce. Nebo také můžeme dojít k názoru, že více už dělat nemůžeme a bez posily to nezvládneme. Respektive, že za současného nedobrého stavu ohrožujeme samu činnost vlastní Ymky. Jestliže dojdeme k názoru, že k udržení nebo dokonce rozvoji práce Ymky potřebujeme pomocnou ruku, určitě budeme přemítat, kde ji vzít. A dále: když už někoho najdeme, bude nám chtít pomoci? Má to být dobrovolník (na to jsme přece zvyklí) nebo si někoho (alespoň částečně) zaplatíme? Za jakých podmínek bude pracovat? Budou-li jednou z podmínek peníze, kde je vezmeme? Máme pro pomocníka místo, kde bude pracovat? Co všechno bude potřebovat, aby mohl svůj výkon odvést? Jaké jsou předpisy pro zaměstnávání? A tak dále, a tak dále…

Najednou se vyrojí další baterie otázek, které nás mohou vcelku spolehlivě odradit. Když se stane, že přesto přese všechno od svého rozhodnutí neustoupíme, začneme řešit praktické věci. Mezi ně patří například:
- vymezení pracovních úkolů pro zaměstnance (popis pracovní pozice/pracovní náplň),
- popis kvalifikace, znalostí a dovedností a praxe vhodného kandidáta,
- určení místa v organizační struktuře a způsob spolupráce v rámci KČ,
- rozsah úvazku a rozvrh pracovní doby,
- výše odměny (zatímco vysoká odměna ne vždy garantuje vysokou kvalitu práce, nízká odměna ovlivňuje kvalitu mnohem častěji),
- financování pracovní pozice,
- pracovní místo a pracovní vybavení (není výjimečné, že zaměstnanec pracuje z domova),
- nábor a výběr zaměstnance (nejlepší je z vlastních zdrojů nebo na doporučení),
- adaptace zaměstnance neboli zaškolení a zácvik, - úkolování a kontrola splnění úkolů,
- hodnocení zaměstnance,
- komunikace se zaměstnancem,
… a v neposlední řadě: co když nám dojdou peníze?

Zaměstnanec nepůsobí ovšem jen starosti. Jakmile se zaběhne – což je zpravidla 3–6 měsíců podle situace a rozsahu pracovních úkolů, je (nebo má být) zaměstnanec především přínosem: - zaměstnanec vykonává takovou práci, kterou mu v rámci jeho pracovní náplně určíme,
- nemusíme ho „prosit“, je za svou práci placený (technicky vzato je to obchodní vztah),
- má na svoji práci vyhrazený čas (který nám tak často chybí), dodržuje termíny (v ideálním případě),
- má takovou kvalifikaci, kterou potřebujeme (samozřejmě za předpokladu, že vybereme správně),
- eventuální chyby nemusíme přehlížet, ale bez problémů je vytkneme, případně oceníme pokutou,
- když bude nejhůře, zaměstnance propustíme.

U zaměstnance předpokládáme určitou míru loajality, samostatnosti, odpovědnosti a schopnosti plnit svěřené úkoly, případně se sám řídit a některé situace a úkoly aktivně předjímat a řešit. Na druhou stranu zaměstnanec není otrok, kterého můžeme svévolně zneužívat a chtít po něm věci, které se ve slušné společnosti nedělají.

Klíčovou se nakonec jeví otázka financování. Ověřenou skutečností zůstává, že na mzdy se peníze neshánějí lehce. Leckdo přidá na konkrétní aktivity, ale na provoz a zaměstnance se peníze nehrnou. Nejlepší je proto využít zdrojů, které nejsou účelově svázány: výnosy z vlastní činnosti, vnitřní granty, členské příspěvky, neúčelové dary jednotlivců a podnikatelských subjektů.

Existence platné smlouvy se zaměstnancem zároveň vede k vyšší míře odpovědnosti kolektivního člena v oblasti fundraisingu. Se zaměstnancem není dobré hrát hru „jednou na mzdu je, podruhé není“. Stojí proto za úvahu, jestli by zaměstnanec neměl mít v popisu práce i podíl na získání finančních prostředků na svoji výplatu. Ale to je už jiné téma.

Ti kolektivní členové, kteří placeného zaměstnance mají, si nejspíš předchozí řádky přečetli s lehkým úsměvem na rtech a s pevným názorem, že je to všechno ještě složitější. Pochopitelně, tento článek není vyčerpávajícím pojednáním o „mít či nemít“ placeného zaměstnance, ale – jak doufám, alespoň trochu přispěje k racionalizaci úvah, zda je či není placený zaměstnanec cestou pro našeho kolektivního člena.

Vojtěch Rálek, generální sekretář YMCA v ČR